Conseils de lecture :
« Les clés de la gestion » - Rachid M’Rabet – pages 115 à 129.
« Économie d’entreprise » - Bressy et Konkuyt – pages 65 à 83.
Un organisme, en tant que système social, a tendance à s’organiser en fonction d’un but (le plus souvent = assurer son développement et sa survie). Pour être le plus efficace possible, il va se structurer, c'est-à-dire définir le rôle et la place de chacun de ses membres dans l’organisation.
La structure de l’entreprise est l’ossature de l’organisation, c’est la manière dont les tâches et les responsabilités sont réparties. [(Tâche : travail ou responsabilité allouée et à exécuter ; la tâche constitue le fractionnement élémentaire du travail à fournir pour produire le résultat : une tâche définit le livrable attendu ; sa bonne exécution est dévolue à un responsable identifié ; elle peut se voir allouer des ressources particulières et se voir enserrée dans des contraintes (échéance, durée, conditions d'enclenchement)]
Définition de Mintzberg : « La structure de l’entreprise peut être définie simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. »
Dans l’entreprise, la structure définit les missions que chaque unité doit remplir ainsi que les modes de relations et d’échanges qui doivent s’instaurer entre ces unités. La structure d’une entreprise présente toujours trois caractéristiques principales :
· la spécialisation qui précise le degré et le mode de division du travail dans l’entreprise
· la coordination qui définit les modes de collaboration et le degré de décentralisation des unités
· la formalisation qui définit les fonctions.
Nous allons distinguer les différents types de structure que nous pouvons rencontrer.
1 – les différents types de structures
2 – les déterminants de la structure
3 – distinctions : autorité / responsable
4 – structure formelle / structure informelle.
1) les différents types de structures
La structure des entreprises peut être représentée au moyen d’organigrammes, qui schématisent les relations d’ordre hiérarchique entre les différents services de l’entreprise.
a) les structures simples
la structure fonctionnelle : cette structure (préconisée par Taylor) repose sur le principe de division fonctionnelle de l’autorité : tout salarié dépend de plusieurs chefs, chacun n’ayant autorité que dans son domaine propre.
Avantage de ce type de structure : favoriser la spécialisation (principe de base de la conception taylorienne)
Inconvénient : les problèmes de coordination des activités peuvent favoriser certains abandons de responsabilité et constituer une source de conflits (multiplicité de commandement) (Schéma p. 35, « notions fondamentales du management »)
La structure hiérarchique
Proposé par Fayol. Elle repose sur le principe d’unicité de commandement (chaque salarié ne dépend que d’un seul chef hiérarchique). Le découpage des responsabilités peut se faire par fonction, par produit, par unité de production.
Avantage de ce type de structure : elle allie simplicité et clarté dans la définition des responsabilités
Inconvénient : elle s’avère particulièrement rigide et décourage les initiatives, elle freine la circulation de l’information, elle établit un cloisonnement entre les différents services qui nuit à la coordination de l’entreprise. (Schéma p. 36)
(Structure hiérarchique)
La structure hiérarchico-fonctionnelle
Appelée aussi « staff and line », elle s’est développée aux USA au début des années 1970. Elle vise à partager l’autorité entre les chefs opérationnels qui agissent, et les chefs fonctionnels qui conseillent et influencent.
Avantage : cumulant les avantages des 2 structures précédentes, elle associe donc des organes hiérarchiques (line) et des organes fonctionnels (staff)
Inconvénient : la création d’un « état-major » élève le coût de fonctionnement et peut être à l’origine de conflits entre opérationnels et fonctionnels.
La structure décentralisée
Ce type de structure repose sur un principe de délégation du pouvoir de décision, de l’autorité et de la responsabilité ;
- structure décentralisée géographique répartit les activités d’une entreprise en zones géographiques autonomes : zone Europe, zone Afrique,….
- structure décentralisée par produits répartit la production entre plusieurs divisions qui sont chacune responsable d’un produit : direction produit A, direction produit B,….
b) les structures complexes (la structure matricielle et la structure multidimensionnelle)
la structure matricielle est le résultat d’une répartition des tâches en fonction de plusieurs critères ; il y a dualité de commandement : chaque salarié dépend d’un chef de produit (ou de projet) et d’un responsable fonctionnel ; cette structure est adaptée à la complexité croissante de l’entreprise et à la flexibilité (un projet peut être annulé sans remettre en cause la structure)
La structure multidimensionnelle (p. 38 du « notions fondamentales de Management »)
Est très compliquée et très risquée car ingouvernable pour cause de double ou triple ligne hiérarchique, avec zones internationales et plusieurs produits).
Il y a d’autres types de structures ; nous allons nous limiter à une seule : structure par projet
Source : MANAGEOR p. 106
Avantages et Inconvénients des différentes structures :
2 – les déterminants de la structure
Quelle structure choisir ? Parmi les principaux facteurs qui influent sur la structure de l’entreprise, on distingue :
- le secteur d’activité : automobile, textile, informatique, …
- la taille de l’entreprise : PME, grande entreprise, multinationale,…
- la stratégie : diversification, croissance, concentration,…
- le système technologique : production automatisée en grande série, production à l’unité
- l’environnement : économique, institutionnel, plus ou moins stable et complexe
[L’auteur A. Chandler dans son ouvrage « Stratégie et structure » a montré que la structure d’une organisation découlait de la décision stratégique qu’elle avait prise et donc que le changement de stratégie induisait le changement de structure. On passe ainsi d’une structure fonctionnelle centralisée à une structure divisionnelle par produits quand l’entreprise choisit de diversifier ses activités.]
3 – distinctions : autorité / responsable
L’autorité est le « droit, pouvoir de commander, de prendre des décisions, de se faire obéir »
Le responsable est celui « qui doit répondre de ses actes ou de ceux des personnes dont il a la charge ».
L’exercice efficace du pouvoir dans toute organisation nécessite la combinaison de ces deux notions. Mais bien souvent, l’autorité est recherchée et désirée, alors que la responsabilité est fuie !
4 – structure formelle / structure informelle
La structure formelle est celle voulue par les dirigeants de l’entreprise qui ont divisé le travail, confié sa réalisation à plusieurs services hiérarchisés et établi des modèles de relations entre les services pour coordonner leur action et atteindre les objectifs de l’Organisation ; la représentation graphique est l’organigramme.
La structure informelle : plusieurs auteurs ont montré qu’il est impossible de comprendre une organisation en se référant à la seule structure formelle. Il faut tenir compte des réseaux de relations informelles (ex : discussion lors de pause-café), les normes et règles officieuses (ex : culture d’entreprise, habitudes de travail non écrites), aux relations d’autorité non prévues (liées par ex à la forte personnalité ou à la compétence particulière d’un membre de l’organisation).
L’organisation informelle est rarement représentée par un graphique mais elle joue cependant un rôle très important, avec ses avantages et ses inconvénients (meilleure circulation de l’information, rend parfois l’organisation plus performante mais peut rendre inefficace l’action des dirigeants)
